Suponer que las personas se apegarán a las Buenas Prácticas sólo porque se los hemos inculcado puede no sostenerse si dejamos de dar seguimiento y permitimos que se instale una cultura laboral únicamente centrada en el logro de resultados y peor aun cuando esos resultados son sólo números, sin una revisión de cómo las personas lograron esas cifras.
Casos así han ocurrido antes y parece que seguirán presentándose, quizá como consecuencia de que las organizaciones parecen estar dirigidas únicamente por criterios financieros y porque en la búsqueda del crecimiento continuo existen organizaciones que operan ejerciendo altos niveles de presión sobre su gente.
Las consecuencias de estas prácticas pueden verse con claridad en el caso tristemente célebre de una famosa armadora de aviones norteamericana, misma que incurrió en prácticas de alto riesgo como reducir el número de inspectores de calidad y ocultar de las entidades regulatorias cambios y/o la instalación de piezas defectuosas llegando a provocar accidentes e, incluso, la pérdida de vidas.
Quizá, lo peor de todo esto es que es muy fuerte la tendencia a dirigir las operaciones de las empresas centrándose únicamente en las ganancias y, a partir de ahí, tomar en cuenta casi exclusivamente sólo los resultados numéricos, lo que podría estar afectando a todo tipo de organizaciones incluyendo las industrias de los alimentos y la industria química farmacéutica.
Permitir que los resultados numéricos en general y financieros en particular dirijan el comportamiento de todos en la organización, puede resultar mucho más costoso de lo que parece, pues esta práctica tiende a crear una brecha entre los líderes y sus equipos de trabajo.
Esa brecha, de la que poco se habla, lleva a quienes dirigen a ejercer cada vez más elevados niveles de presión y orilla a quienes operan a hacer lo que les resulte necesario para cumplir, aun cuando eso implique maquillar, simular, mentir, maltratar y muchas otras acciones que dan resultados en presente y van generando una bomba de tiempo que puede estallar en algún momento en el futuro.
Así pues, centrarse en los resultados financieros y desde ahí ejercer presión a todas las demás áreas genera estrés negativo (distrés) y suele provocar que en el resto de la organización las personas dejen de poner atención en aspectos vitales como calidad y seguridad generándose una tormenta perfecta que lleva a incidentes, accidentes, alertas y retiro de producto del mercado, demandas, etc.
¿Qué lleva al enfoque en resultados a transformarse en una trampa?
Muchas organizaciones parecen olvidar lo importante que puede ser la revisión continua del funcionamiento de los sistemas de trabajo con los que han organizado sus operaciones, sin considerar que factores como la rutina pueden ir causando pequeños cambios que terminan en todo tipo de incidentes indeseables.
Así pues, desde que alguien decide que puede saltarse un paso en un procedimiento, pasando por otra persona que dejó de poner atención y comenzó a hacer las cosas de manera distinta y llegando hasta otros que pudieran cambiar algo por motivos oscuros, son algunas consecuencias de la omisión antes señalada, descuidos que pueden elevar el riesgo en cualquier organización.
Mantenernos observando la forma en la que estamos haciendo suceder las cosas en la empresa, es tan necesario como insistir en el logro de los resultados pues si dejamos de revisar componentes como calidad y seguridad, eso abre la puerta a que las personas supongan que no son elementos importantes y que dejen de atenderlos con las consecuencias que eso puede llegar a tener.
Adicionalmente, este descuido de la forma en la que las personas y los equipos de trabajo están realizando sus actividades, puede llevar a que la gente vaya perdiendo la sensación de pertenencia y que lleguen a realizar sus funciones de manera mecánica y sin sentir un alto nivel de compromiso para con el trabajo que realizan.
Así pues, la omisión en mantener el esfuerzo de revisar y cuidar la forma en la que llevamos a cabo nuestras operaciones y permitir que las personas se centren únicamente en llegar a los números que pedimos de ellos, es una forma en la que el enfoque en resultados puede transformarse en una trampa.
Un caso de Enfoque en Resultados que salió mal
Un enfoque altamente difundido y muy frecuentemente mal interpretado es el conocido como Enfoque en Resultados o la llamada Gestión Basada en Resultados que en principio busca que tanto la planeación como las acciones a realizar generen logros benéficos para la institución o la empresa pero que cuando se interpreta equivocadamente este enfoque puede ser causa de serios problemas.
Uno de esos casos en los que este estilo de gestión podría haber sido instrumentado en forma equivocada llegó a mí ya que, como experto en comportamiento y modificación de la conducta en el entorno laboral, frecuentemente me consultan acerca de cómo lograr un cierto resultado u otro.
La empresa en cuestión llegó a mí buscando cómo mejorar sus resultados, pues las estrategias que habían venido utilizando parecían estar dejando de funcionar, apareciendo también una serie de complicaciones adicionales entre las cuales están dificultades para atraer y retener el talento.
En estos casos es útil comenzar por una investigación para conocer de primera mano lo que está ocurriendo, por lo que propuse una serie de entrevistas y observaciones de campo que me permitieron identificar las causas de las distintas situaciones indeseables y fue ahí en donde me di cuenta de los grandes problemas que puede causar un manejo inadecuado del enfoque en resultados.
El enfoque en resultados mal interpretado.
Una instrumentación correcta y completa de la Gestión Basada en Resultados debe cumplir con los pasos del Proceso Administrativo y crear las condiciones para que durante los procesos de control sea posible la entrega de informes y la supervisión que aseguren el cumplimiento no sólo de los resultados sino también de las mejores prácticas.
Al trabajar de esta manera la organización no sabe sólo que está avanzando y en su caso logrando los resultados buscados, también tiene conocimiento de la manera en la que los están logrando y puede saber si esos logros que están obteniendo son o no sostenibles.
Por lo anterior, podemos decir que una gestión equivocada del Enfoque en Resultados puede causar que personas y organizaciones puedan estar llegando a sus objetivos y sus metas, pero de formas que pudieran resultar cuestionables y/o no sostenibles.
Casos así pueden derivar en una forma de liderazgo coercitivo en la cual los colaboradores reciben presión para el logro de resultados, pero sin la estructura de capacitación y la medición constante que haga a las personas sentirse apoyadas a lo largo de sus procesos en vez de cuestionadas y acicateadas para que cumplan sin importar lo que estuviera ocurriendo.
La forma en la que se cayó en el error en la Gestión Basada en Resultados
Parte de lo que pudo desviar a esta organización de una adecuada Gestión Basada en Resultados fue el hecho de centrarse de manera exclusiva en los números, por lo que las personas verbalizaban conmigo: “Nos dicen que vamos a llegar al resultado sí o sí, o que lleguemos al resultado de una manera o de otra”
Otras verbalizaciones de las personas incluyeron frases como: “Parece que a nuestros jefes sólo les importa reportar que todo está bien y no ponen atención en lo que les decimos que está funcionando mal” o “No hay pretextos válidos. El resultado es el que debe ser y ya”.
Con este tipo de mensajes, las personas se fueron orientando gradualmente a obedecer y hacer lo que resultara necesario para lograr las metas, dejando de preocuparse por otros detalles que pudieran incluir reportes y cumplimiento de Buenas Prácticas en alguna de sus diferentes modalidades, llevando a la gente a sentirse cada vez más molesta y menos identificada con la organización.
Ya no lograban sentir orgullo por el trabajo bien hecho y su experiencia laboral se fue transformando en una serie de vivencias desagradables, de las que sólo les estaba siendo posible escapar entregando los números que la organización exigía, ya que cualquier comunicación acerca de la realidad de los procesos productivos era señalada como pretexto para dejar de esforzarse y/o no querer cumplir.
Las consecuencias que todo esto comenzó a tener fueron: un alto índice de rotación, dificultades para atraer talento, reducción de la disposición para participar voluntariamente en el desarrollo de la competitividad de la empresa, presentismo, ausentismo en niveles tan importantes que en varios momentos los líderes se llegaron a ver en la necesidad de tomar el lugar de sus operadores.
En condiciones así suelo decir a mis clientes que dejo de preguntarme si se presentarán incidentes indeseables para comenzar a calcular en qué momento se van a presentar y si ocurrirá en forma interna o podría llegar hasta el consumidor final.
El enfoque en resultados mal entendido empuja al individualismo
En otras organizaciones con signos y síntomas similares a lo que ya revisamos, las personas comenzaron a sentirse poco importantes para sus empresas, por lo que llegaron a pensar en términos de sus resultados personales iniciando una serie de prácticas indeseables que llegaron a incluir el robo.
Otras organizaciones se fueron acostumbrando a los incumplimientos y errores, por lo que comenzaron a ocultar información acerca de las desviaciones que a su juicio podían arreglarse después, para así mantenerse cumpliendo con sus cuotas de producción.
Y los casos siguen así pasando por quienes deciden que pueden alterar registros, quienes ocultan información que se imaginan que podría no ser importante y quienes sabiendo que algo está mal en sus procesos productivos, encuentran que pueden salirse con la suya si los errores no son fácilmente identificables.
Todo esto ocurre así y va empeorando de esta manera porque muchas organizaciones están poniendo toda su atención en la productividad y los resultados dejando de lado la seguridad y la calidad.
En semejantes condiciones, las personas toman decisiones como alterar la formulación de un producto con consecuencias importantes en la capacidad de éste para cumplir con una función concreta, sólo para conseguir los resultados numéricos exigidos por la dirección.
El enfoque en resultados debe regresar a sus orígenes
Para arreglar todo lo anterior, es necesario que las organizaciones regresen a una visión integral de sus operaciones en donde la rentabilidad es uno de los indicadores importantes, pero no el único.
Este retorno a los orígenes permitirá asumir que las personas y su bienestar son parte del proceso productivo y que ellos son responsables por la calidad, la productividad y la seguridad en las operaciones, por lo que es importante escuchar lo que tienen que decir y trabajar para que puedan cumplir con sus funciones con los mejores resultados y no sólo con los números que las direcciones quieren.
Esta manera de ser productivos requiere de nuevos sistemas de trabajo que consigan que a las personas les interese lo que hacen y que su compromiso con la seguridad, la calidad y la productividad sea absoluto.
Por lo anterior, quizá llegó el momento de añadir a los enfoques financiero y productivo un enfoque humanista que incluya elementos que permitan el desarrollo de una ingeniería de la conducta humana en el trabajo, enfoque que he venido desarrollando desde hace 30 años y que me tiene atendiendo casos como algunos de los antes revisados en este artículo.
La ingeniería del comportamiento humano en el trabajo para corregir el enfoque en resultados mal instrumentado
Se trata de una disciplina nueva que consiste en crear las condiciones necesarias para que las personas quieran, puedan y se dediquen a cumplir con atención, interés, disciplina, responsabilidad y compromiso profesional sus labores.
Considera cada etapa de la historia de las personas con relación a la organización, incluyendo estímulos y estructuras que facilitan y favorecen que las personas se identifiquen con la empresa y hagan suyos sus principios.
Crea las condiciones para que a las personas les importe cómo hacen lo que hacen y que cuiden cada detalle, sintiendo alegría y orgullo por el trabajo bien hecho y participando de manera continua en la búsqueda de alternativas para el logro de la mejora continua.
Como quizá puede verse al aplicar la ingeniería para el comportamiento, las personas dejan de atender sólo los resultados y comienzan a poner su energía en las actividades que generan los resultados, consiguiéndose así procesos productivos, rentables y sostenibles.
Este enfoque genera una mayor participación de las personas y hace que los líderes se transformen en facilitadores dedicados a crear las condiciones para los altos niveles de productividad, en lugar de ser jefes que obligan a producir sin siquiera mirar las condiciones a las que las personas se enfrentan.
Por esto último, el enfoque de la ingeniería del comportamiento consigue una mayor presencia y consciencia por parte de los líderes pues, en lugar de mirar sólo números y cuotas, comienzan a pensar en términos de capacidades y desarrollo.
Esto es lo que me ha llevado a pensar que estamos frente a una coyuntura importante en materia de productividad, un cruce de caminos en el que en lugar de distraernos con la inteligencia artificial, quizá nos convendría concentrarnos en el desarrollo del compromiso y el talento de las personas en nuestros equipos de trabajo.
Espero sus comentarios y dudas sobre éste y otros temas relacionados con la conducta humana en el trabajo, en mi correo electrónico Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.
Por: Genaro Trías
