Introducción

Como una forma de contextualizar el Hitozukuri, se propone un breve análisis del proceso histórico y cultural donde se ha creado esta guía utilizada hoy en el medio industrial y organizacional.

Desde el principio de la humanidad, cuando el homo sapiens sapiens encontró en la caza y la recolección los medios para alimentarse y vivir, existían ciertas normas o prácticas compartidas entre los diferentes grupos humanos, así se fueron conformando a través de la historia los diferentes grupos sociales, unos más conocidos para nosotros, como la cultura occidental que se origina en las sociedades griega y romana, y otras no tanto como las de oriente y lejano oriente: Japón, de quienes nos hemos perdido la riqueza de lo que han construido como civilización, y no fue sino hasta hace un siglo aproximadamente que comenzó el intercambio cultural mutuo entre Japón y otras sociedades orientales y occidentales.

Es así como Japón, el origen como país y su cultura, sucede de manera paralela a lo que hoy conocemos como cultura occidental. Japón se desenvolvió a partir de otros grupos en Corea y China, y conformaron una sociedad única que fue generando sus propios valores y principios rectores que, de acuerdo con algunas investigaciones, resulta difícil separar los elementos propiamente políticos de los religiosos, y éstos de los artísticos durante gran parte de su historia. Como dato complementario, en cambio la cultura occidental introdujo hace siglos la distinción entre lo terrenal y lo espiritual (o al menos lo intentó).

Las guerras mundiales, y más recientemente la globalización, han generado un intercambio de las diferentes formas de pensamiento y a pesar que hoy en día no hay una religión predominante en Japón, los valores de creencias establecidas a través de religiones como el Shinto, Budismo, el Zen, Taoismo y Confucionismo, se reflejan – según autores – en la vida formal de las personas, o en aspectos como la política y el trabajo, considerando aspectos trascendentes como la tradición, la familia, el respeto, la belleza y el amor a la naturaleza, la familia y los ancestros hacia la vida cotidiana.

Tomaremos como referencia en esta ocasión el mundo industrial o de empresa en Japón, donde podemos observar que se ha ganado un estatus como un modelo de éxito en el ámbito profesional y comercial, debido a su enfoque en la educación de alta calidad, la ética laboral, las habilidades para trabajar en equipo y el respeto por el otro, lo cual desde nuestra perspectiva tiene un origen en valores trascendentales como el respeto, el amor y la familia (o equipo de trabajo), entre otros mencionados anteriormente.

En nuestra experiencia dentro de la industria, lo trascendente de la cultura japonesa se observa en prácticas como el Hitozukuri que, con nuestro conocimiento limitado, lo entendemos como la práctica para enseñar y desarrollar a otros. Dicha práctica la pudimos observar en empresas con liderazgo japonés, al no sólo buscar liderar y mantener los métodos de trabajo y visión de la organización, sino en el empleo de tiempo personal de líderes y expertos con gran experiencia enseñando y acompañando a los grupos en México, por ejemplo, observando el proceso productivo, aprendiendo y documentando las mejoras locales, corrigiendo una y otra vez desviaciones, identificando talento y promoviendo su desarrollo. En contraste, el ser humano podría mostrar aislamiento y falta de interés para integrarse con el resto del equipo.

En México, nuestra historia ha sido quebrantada, y las tradiciones más antiguas en nuestro territorio si bien han sido dotadas de valores, también muestran tintes de violencia, es decir, que está en una etapa diferente de evolución de aquellos aspectos trascendentales como en otras culturas, incluyendo la japonesa, pero estamos en nuestro camino de aprendizaje con valores como la familia, la solidaridad (trabajo en equipo), el compartir y el trabajo arduo, entre otros. Con esto, no estamos restando valor a ninguna de las dos culturas, sino queremos reconocer que ambas están formadas por seres humanos, y recorren el camino del autoconocimiento y la consciencia que, en el largo plazo, han impactado y podrán impactar positivamente la vida de los diferentes grupos sociales en el mundo. Al ubicarnos en el punto donde cada uno es responsable de crear la realidad que queremos, es sumamente valioso reconocer nuestra historia, agradecerla y crear con respeto el futuro que queremos mediante la consciencia de la realidad y propia, así como tomar mis decisiones, ya sea desde mi ser como colaborador o como jefe, líder o miembro de equipo, frente a los retos que una organización presenta, tal como sucedía en las diferentes civilizaciones cazadoras-recolectoras que gestionando su realidad para mantenerse vivos, han trascendido a las sociedades que tenemos hoy, ahora podemos continuar con ese proceso a través de innovar y promover las formas y los métodos productivos que trasciendan en el proceso histórico de la humanidad, para bien común de sí misma.

Hoy a una gran cantidad de material en redes sociales, artículos y libros que hablan de uno de los principios centrales del Toyota Way, llamado “Respeto por la Gente”, del que se desprende una ideología conocida como Hitozukuri, el arte de “hacer personas”. Esta palabra toma relevancia para distinguirla de otras formas de producción como el Taylorismo, pero vista desde las humanidades, necesitamos hacernos preguntas, ya que el campo de la Mejora Continua tiene limitaciones naturales para poder diferenciar entre lo que es el “SER LABORAL” y el “SER PERSONAL” con todas sus dimensiones que ya han sido descritas por grandes psicólogos como Freud y Maslow, entre otros. 

El rol del líder, mentor, consultor o coach

Uno de los problemas más grandes para hablar sobre Hitozukuri es que la información es limitada y la que existe sólo es referida a Lean o a Toyota, sin considerar las aportaciones que se han hecho sobre el SER desarrolladas a través de la historia. Por ejemplo, hablando de un Líder Lean, se definen algunas habilidades como aprender, enseñar y apoyar a otros en busca del logro de resultados (Ballé, 2017), que no necesariamente tienen que ver con el SER PERSONAL, sino con el SER LABORAL, ya que no se aborda el tema del autoconocimiento, y en el caso de que el líder pueda acompañar a sus empleados, requiere tener un profundo autoconocimiento que le permita ahora sí, “saber escuchar”, entrar en equilibrio entre las personalidades de los roles que tiene como parte de su vida, ya que es imposible separar a todos esos personajes de su SER. Se habla mucho del rol tanto del líder, mentor, sensei o coach como un elemento con altas capacidades; si embargo, lleno de errores y ego, con un desbalance en su SER, como personalmente me ha tocado ver como parte del proceso de implementación.

El mentor, líder, coach o sensei debe ser capaz de brindar equilibrio entre la técnica y la búsqueda constante de propósito, motor de la mejora continua, de la innovación y catalizador principal de la transformación cultural.

Desafortunadamente, a nivel industrial, el autoconocimiento no es una prioridad, pues el enfoque primordial es a tener el dominio de los métodos enfocados a la reducción, eliminación y contención de pérdidas, sin tener espacio para la transformación del SER; por otro lado, se suma la alta carga sistémica que existen en algunas operaciones al no dejar madurar la cultura e integrar plataformas sin considerar esfuerzos anteriores, donde el mentor, líder, consultor y coach deben enfocar madura y equilibradamente el desarrollo autopersonal y de los colaboradores que tiene a su cargo durante las plataformas de mejora.

El ser, el sensei, el líder, el mentor, el consultor o el coach

Nos despiertan tantas preguntas estas palabras como “sensei”, “líder”, “mentor”, “consultor” o “coach” dentro del contexto de la mejora continua, cómo las siguientes:

1. ¿Qué características dentro del contexto del SER deben tener estos personajes?
2. ¿Qué rol tienen dentro de la estrategia de Mejora Continua?
3. ¿El estilo de pensamiento, personalidad de estos personajes deberían ser iguales?
4. ¿Qué hay de la madurez en estos personajes?

Se define que compañías Lean el asumir una perspectiva transformacional (Keiter, 2012) pero, ¿cómo se mantiene y asegura ésta, dentro de los procesos de atracción y desarrollo de talento?

Resulta importante destacar que dentro del esquema TPS (Toyota Production System), el rol del líder mantiene una visión clara del negocio, dejando fuera sus intereses personales, lo cual no necesariamente es exclusivo de Toyota, sino del SER y la manera en cómo responde al esquema ético de la organización para cumplir la misión, la visión y los valores vivos dentro del rol, así como lo comunica a sus colaboradores.

El modelo Lean define 4 principios clave para la formación de un líder:

1. Desarrollo personal.
2. Soporte diario a actividades de mejora.
3. Mentoría y desarrollo de otros.
4. Alineación de esfuerzos.

Se derivan varias preguntas sobre el SER que nos hace reflexionar la razón porque algunas implementaciones por ejemplo de TPS. TPM. WCM o Lean no son exitosas, ya que muchas veces estos principios no están presentes en la organización; los empleados se dan cuenta de cómo los líderes entienden o conocen estos 4 aspectos de vital importancia o cómo exclusivamente se enfocan en los aspectos técnicos y en quedar bien con el coach, más si es japonés o amigo de algún vicepresidente.

Entender el SER dentro de este contexto de “Respeto por la Gente” y el “Hacer personas” (definir) es un punto que se ha entendido de forma incorrecta en las implementaciones de los Modelos Japoneses, ya que también los entrenamientos dados en Japón curiosamente sólo se enfocan en un alto sentido técnico, que es incongruente con el modelo creado en su país. 

¿Qué es cultura? ¿Qué es filosofía? ¿Qué es ideología? 

Definir cultura, hablar de filosofía japonesas e ideología es algo complejo y se toma muy a la ligera al leer artículos donde todo se resume al Toyotismo que ha tenido grandes aportaciones en el mundo a través de sus principios. 

Cultura Toyota

El arte de “hacer personas” o Hitozukuri es la base del “hacer cosas” o Monozukuri y una de sus principales características es que la confianza en la firma no se comunica a través de palabras o políticas, sino a través de la interacción diaria con los colaboradores haciéndolos sentir como parte de la familia; sin embargo, hoy en día que los cambios en las sociedades están rompiendo con el viejo paradigma, resulta interesante estudiar cómo se ha modificado el campo de implementación de plataformas japonesas de mejora. La cultura Toyota puede describirse como un mutuo entendimiento entre los colaboradores y el trabajo que desarrollan.

El respeto por las personas

Una característica vital en una organización exitosa es la creación de un entorno de respeto mutuo, pero ¿qué es el respeto? ¿Cómo se obtiene? ¿Qué partes del ser generan ese entorno? ¿La definición de respeto es tan sólo una percepción de la persona que está al frente?

El Toyota Way tiene dos principios fundamentales “Respeto por las personas” y “Mejora Continua” y ellos tienen claro la importancia que tiene el conocimiento técnico dentro de un entorno social efectivo y desde nuestra perspectiva “afectivo”, el cual genera entornos seguros para su libre expresión, ¿cómo se le pide a la gente creer en la plataforma cuando se dan instrucciones de no contradecir al coach? Esto no es exclusivo del modelo Toyota, sino del SER.

Hay tres perspectivas dentro del concepto del “Respeto por las Personas” definidas por Muto (2016):

1. Deber respeto.
2. Respeto por emoción.
3. Respeto por estado emocional.

Las humanidades como complemento

¿Cómo las humanidades agregan valor para tener claro el “Respeto por la Gente” dentro del contexto del SER?

¿Existen formas de identificar qué individuos están propensos al principio de “Respeto por la Gente”?

¿Qué tipo de perfiles están más aptos para liderar el cambio?

¿Qué esquemas pueden brindarse para apoyar a los líderes que quieran buscar su transformación?

Por otro lado, mucha de la bibliografía proviene de la literatura LEAN y no de las escuelas filosóficas o psicológicas y los estudios están basados sólo en la aplicación de encuestas y no en una intervención formal para conocer el estado actual del SER y la forma en cómo éste está construyendo la cultura.

En resumen, la palabra Hitozukuri representa un esquema diverso y complejo en el desarrollo de todos los seres humanos, una transformación profunda ante su reconocimiento, el decir que haces personas para hacer cosas, sólo limita el concepto a un esquema de habilidades propio de la administración que tan sólo representa una dimensión del trabajador dentro de su contexto productivo.

Por: Ma. Elena Maciel-Barrios*, Nefris Ventura-Zamudio**, Rogelio J. Bautista-García***.

*María E. Maciel, con más de 22 años de experiencia en Recursos Humanos en empresas globales para México y Latinoamérica, coach y consultora, actualmente es directora de Desarrollo de Talento para Smarthinking, promueve el liderazgo con propósito y gestión de cambios organizacionales, poniendo en el centro al ser humano. Para mayor información, contacto: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

**Nefris Ventura es directora y fundadora de Más Humanos, con más de 15 años de experiencia ejecutiva y directiva en Recursos Humanos en sectores de servicio, educación, transporte y logística, Maestra en Psicología sistémica, consultora especializada en medición e intervención cultural para el desarrollo organizacional, enfocada en “potenciar lo humano para acrecentar la productividad” Contacto: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

***Rogelio Bautista es director de Smarthinking, con más de 20 años de experiencia en procesos de manufactura de alimentos, creador del concepto NeuroKaizen, así como enfocado a la mejora y optimización de Sistemas de Calidad y Productividad trabajando con ISO, FSSC22000, TPM, WCM y Lean6Sigma, basada en humanos. Para mayor información, contacto: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

Bibliografía:

1. Zanchi, Mateo, et al. (2022). The critical role of sensei in developing Lean Leaders. XXVI Summit School “Francesco Turco” – Industrial System Engineering
2. Thiptarajan, K., et al. (2019). Redefining “Monozukuri” and “Hitozukuri” in the Context of Information Technology Education. Proceedings of the EDSIG Conference.
3. Salah, A. et al (2014). Investigation of Critical Lean Culture Criteria Framework for Lean Transformation. Proceedings of the 16^th AMME Conference.
4. Ljungblom, M., et al (2021). The Lean Principle Respect for People as Respect for Craftsmanship. International Journal of Lean Six Sigma.
5. Henning, A., et al (2023). Learning from Japanese Businesses: Ethics in Operational Excellence. Humanistic Management Journal.