Efecto de los estilos de pensamiento en PYMES y organizaciones globales en el desempeño de los Sistemas de Gestión en México

Introducción

Modelo de Cerebro Integral

Ned Herrmann (1995), como jefe de educación de la gerencia de General Electric, pensó que para identificar los estilos de aprendizaje preferidos por los individuos que participaban en sus seminarios, necesitaba un instrumento preciso para medir la dominancia cerebral. Dicho modelo debería, primero, entregar una escala para medir la preferencia en el funcionamiento mental igual como se mide la manualidad y, segundo, relacionar las mediciones de la dominancia cerebral con los modos preferidos de conocimiento. Esto último obedece al hecho de que la dominancia cerebral se expresa justamente desde el punto de vista de cómo preferimos aprender, entender y expresar algo.

Basándose tanto en estudios previos sobre la dominancia cerebral de Sperry (1977) y en la teoría del cerebro triuno de Mac Lean (1978), como en los resultados de sus propias investigaciones, propuso la teoría de los cuatro cuadrantes, que se expresa en un modelo que integra la neocorteza con el sistema límbico. Dicho modelo del cerebro pensante total lo representó como una figura circular, la cual se divide en cuatro modos conscientes de conocimiento, cada uno con sus propias funciones y conductas. Cada cuadrante está identificado, en el modelo, con una letra –A, B, C, D-, comenzando por la izquierda superior y siguiendo contrarreloj a la parte superior derecha. El modelo del cerebro total, que es una interpretación metafórica de cómo pensamos, muestra, pues, cuatro distintos estilos de pensamiento (Figura 1).

Roles de puestos en las operaciones

Hablar sobre los roles de puestos en la operación, significa identificar la organización a la que se hace referencia. La estructura organizacional para la operación de manufactura puede variar con relación a su tamaño, pero se puede identificar una estructura básica que apoye el desarrollo de la gestión y la asignación de responsabilidades clara, de manera que existan los recursos necesarios para ejecutar las acciones.

Para determinar el tamaño de la organización, se deberá partir de identificar el tamaño de la operación, es decir, el número de líneas, áreas, procesos y personas que se requieren para que el proceso productivo sea identificado. Otro aspecto para considerar es el nivel de independencia o control que se busque tener en la operación, así como el límite de recursos disponibles (el número de posiciones implica, salario y beneficios a pagar, mismos que tienen un impacto en el costo de la operación y por unidad); esta limitante implica que a una posición (HC, headcount – siglas en inglés), se le asigna más de un rol en la operación.

Tenemos, entonces, dos tipos de organización:

1. Jerárquica
2. Jerárquica con empoderamiento

Dentro de la Jerárquica, se observan más recursos, a continuación:

Para una organización que se visualiza con mayor empoderamiento, el líder de área absorbe la función de Mantenimiento, Calidad y Seguridad e Higiene. Adicionalmente, el líder de Operaciones (director/gerente) absorberá las funciones de Planeación, Mejora Continua y Contraloría; esto demandará la asignación de profesionales con sentido ético que busquen evitar el conflicto de intereses que pueda surgir en la gestión de las tres áreas: la operación, gestión de la calidad y el mantenimiento a equipos, o por otro lado la Planeación (control de inventarios) y la Contraloría (control de gastos, costos, etc.), así como las necesidades de Mejora continua (ahorros, reducción de costos, productividad).

La función de Recursos Humanos que aparece aquí también podría ser optimizada a través de la contratación de un servicio para esas funciones (nómina, reclutamiento, relaciones laborales/empleados, desarrollo, comunicación, etc.), por lo que no tendría que ser un costo directo en la nómina. Una organización que visualice el empoderamiento se vería así (en este ejemplo, aparece la función de RRHH para fines ilustrativos):

La organización, además, deberá considerar esta plantilla, asignando tantos recursos como como turnos se requieran para producir, con base en la demanda de productos, tiempos de entrega, capacidad de almacenamiento, etc.

El diseño de la organización podrá adaptarse siempre de acuerdo a los diferentes momentos de la vida de las empresas, con base en las necesidades de la operación, el costo (recursos disponibles) y la visión de la cultura.

Problemática

Se presentan 3 casos localizados en la República Mexicana en áreas de alta actividad económica en operaciones dedicadas a la manufactura de alimentos.

Caso 1: Pequeña empresa

Se trata de una compañía familiar con 40 empleados y estructurados en 3 niveles para desarrollar las funciones con las metas planteadas desde el grupo de accionistas, donde una de las principales oportunidades está en el costo de conversión, así como una operación con formación para empleados, estándares insuficientes y maquinaria obsoleta, entre otras.

Caso 2: Mediana empresa

Se trata de una compañía familiar con 346 empleados y estructurados en 3 niveles para desarrollar las funciones con las metas planteadas desde el grupo de accionistas en 3 plantas, donde los retos más importantes se encuentran en el costo de conversión, formación para empleados, estándares insuficientes y programas de mantenimiento, entre otras.

Caso 3: Empresa Global

Se trata de una compañía estructurada de alto performance con más de 3,000 empleados en México y estructurados en 3 niveles para desarrollar las funciones con las metas planteadas desde el grupo de accionistas en 3 operaciones diferentes, donde una de las principales oportunidades está en la persistencia de algunos problemas dentro de sus procesos. En este caso están en una jornada de Excelencia Operacional (TPM) en desarrollo.

Método

Se realizaron solicitudes para establecer una línea de trabajo que debía aplicarse a cada problema a través de plataformas de mejora continua; sin embargo, antes de realizar la selección del método, se decidió comenzar con un trabajo enfocado a establecer los estilos de pensamiento y explorar la dinámica de las decisiones de cada operación con un instrumento basado en el Modelo de Cerebro Integral y enfocar mejor la intervención.

Para este fin se realizó un muestreo en cada operación que contemplara los 3 niveles de estructura para tener la visión del flujo de pensamiento a través de la organización para contestar el instrumento “Dominancia Cerebral”. Como parte del estudio, se estuvieron realizando entrevistas y observaciones dentro del genba para complementar e integrar la actividad, considerando una plataforma de prueba rápida (no se incluye el 100% de los reactivos del instrumento original).

Posteriormente, se realizó la Evaluación de los Sistemas de Manufactura a través de una evaluación que contempla un esquema de auditoría para los Sistemas de Gestión y de disciplina usando el instrumento “Diagnóstico del Sistema de Manufactura”, realizando las entrevistas a los colaboradores y observando el despliegue de los Sistemas de Gestión en el genba.

Al terminar la interpretación, los resultados fueron revisados previamente con el staff para resolver dudas, alinear conceptos, afinar los perfiles y establecer la estrategia de comunicación con el personal de planta.

Resultados

Para el Caso 1, apoyados en el instrumento “Dominancia Cerebral”, la observación en el genba y las entrevistas se identificó que la dominancia grupal mayor se presenta en el cuadrante inferior izquierdo (Relacional) con un 58% presentando como segundo cuadrante dominante el inferior izquierdo con un 20% (Procedimental), lo que se observa en la Figura 2.

Por otro lado, el Diagnóstico del Sistema de Manufactura que la operación tiene implantado, presenta un desempeño del 20.8% muy pobre que se ve plasmado en la Figura 3.

Para el Caso 2, se observó un estilo grupal donde el hemisferio izquierdo domina fuertemente el resto de los perfiles con un porcentaje del 78%, así como no presentar perfil enfocado a la creatividad que se observa en la Figura 4.

Hablando del desempeño del Sistema de Manufactura se calculó en un 37.1% lo cual se observa en Figura 5.

Para el Caso 3, se identificaron estilos que hablan de una alta organización y estructura que se observa en el 26% en el cuadrante superior izquierdo y 24% en el cuadrante inferior izquierdo, (recordar que es una compañía de alto performance y en jornada de Excelencia Operacional), con alto potencial creativo, sin embargo, se observaron muchas conductas que indican una alta competencia (Fig. 6).

Si hablamos de su Sistema de Manufactura, presenta un desempeño aceptable del 66%, el cual se puede ver en la Figura 7.

Conclusiones y recomendaciones

Después de la identificación de los perfiles, establecer la dinámica de comportamiento y toma de decisiones se encontró que en cada operación hay diversidad de perfiles pero que, al integrarse a la gestión, predominan los cuadrantes relacionados con la parte lógica y la secuencial, que son habilidades que deben tenerse para administrar sistemas y tareas.

En el Caso 1, se observa que el estilo de la administración presenta pocas habilidades para gestionar el cambio y la operación está entregada a su trabajo, lo cual, se puede ver en el perfil grupal con un alta dominancia en el cuadrante inferior derecho, la operación presenta alto grado de colaboración, así como respeto entre ellos, reconociendo el liderazgo de su supervisor y el de una operadora que tiene el rol de mentora para el grupo, que se puede ver en el perfil grupal con un alta dominancia en el cuadrante inferior derecho se observa en el Caso 2 llevado al extremo lo que ha ocasionado una ruptura importante en el desarrollo de los empleados ya que sólo ejecutan lo que una persona les dice, derivado del liderazgo autocrático del líder a cargo.

El caso más interesante es el que presentó la operación multinacional de alto performance y en jornada de Excelencia Operacional con TPM, ya que siendo una organización ganadora, el estilo de los empleados en estudio presentó un alto grado de competencia lo que evita entrar en esquemas colaborativos enfocando sus acciones a logros personales por lo que los objetivos en el largo plazo pueden ser verse comprometidos.

Para los Casos 1 y 2, que son operaciones con madurez bajo, las decisiones de sus líderes la arrastran a una constante permanencia en mitos y creencias que impide la evolución del negocio y su crecimiento, por lo que se requiere entrar en procesos de intervención enfocados al desarrollo de los líderes bajo un esquema de entregables específicos como la utilidad operativa que sea la base para financiar proyectos de corrección y mejora, basados en ciclos de mejora continua.

En el Caso 3, se sugiere un esquema para alinear y reforzar conceptos básicos y vitales como los valores, la visión, misión, las políticas y el pensamiento crítico para generar sentido en el logro, así como esquemas de autoconocimiento para reconocer las fortalezas entre los miembros del equipo y se construyan lazos de colaboración robustos.

Por lo tanto, los perfiles tienen una importante contribución en el desempeño del Sistema de Manufactura, ya que en entornos con alta dominancia en el hemisferio izquierdo pueden ser susceptibles a sólo ejecutar tareas, trabajar en una zona específica, tener un bajo nivel de creatividad y un entorno poco colaborativo. Por otro lado, bajo un esquema tan competitivo puede llevarse a tener rupturas relacionales y generar un esquema de colaboración pobres.

Por: Ma. Elena Maciel* y Rogelio Bautista**